绩效制度设计的经典三问 ——路文萃
发布时间:2015-07-17 点击:4208次
  销售不增长,定指标;质量不合格,扣奖金;员工不敬业,抓考核!很多管理者习惯性地把绩效管理当做解决问题的“万金油”,然而落实到制度上,结果却往往让人失望:原有问题没能解决,还引发了更多的问题。这是由于很多绩效制度是“拍脑袋”的产物——制定者的思考路径是:发现问题、自我诊断、制定解决方案。如果自我诊断过于草率,绩效制度就容易出现“舍本逐末”、“按下葫芦起了瓢”的现象。
  如何设计有效的绩效制度?在自我诊断环节,请思考以下三个问题:
  一、我究竟想要什么?某企业,由于市场环境不景气,销售人员目标无法达成,收入大幅下降。老板想调低目标,又怕员工懈怠;不调目标,又怕团队收入过低、骨干流失……于是一拍脑袋:提高销售提成!希望以此激励员工冲业绩,同时保障员工收入。谁知员工并不领情,士气依然低迷。于是老板又想:是激励制度有问题吗?如何制定更合理的提成机制呢?
  这就是典型的“舍本逐末”,因为老板没有想清楚:我究竟想要什么?如果深入思考,就会发现:当前目标无法达成,是由大环境决定的,这一点销售人员也很清楚,所以再高的激励也很难提振士气;而老板真正想要的不是新的提成机制,而是在市场不景气的情况下稳定军心。那么,与其跟提成机制“较劲”,不如静下心来思考:企业应该如何过冬?是否应缩减不必要的开支?是否需要通过轮岗、在职培训等安排留住业务骨干?是否应借机开展服务流程优化、客户数据库建设等基础工作,以备战下一轮市场增长……这些问题想清楚了,就可以相应加强对销售费用控制、信息收集等过程指标和管理动作指标的考核,暂时降低销售业绩指标的权重,待市场转好时再战江湖。
  二、绩效制度支撑经营目标的逻辑是什么?绩效管理的核心是目标,从企业总体的经营目标到每个部门和岗位的目标,都必须处在一条逻辑链上,即财务目标——为客户创造价值——产品/服务质量——运营管理能力——人力/文化/信息资产。很多企业的制度建设是“补丁式”的,今天加一条、明天加一条,制度越来越多,员工却越来越无所适从:研发人员太散漫,考勤!却忘了:研发人员的本职工作是创新,硬性考勤,反而会干扰研发工作的节奏。年轻员工对上级没礼貌,考核态度!却忘了:轻松的氛围也许能激发员工活力。如果业绩完成得很好,偶尔“没大没小”又有什么关系呢?部门之间推诿扯皮,部门经理之间互相打分,分数低的扣奖金,却忽视了根本原因是业务流程没有理顺。如果只做表面功夫,跨部门沟通只会从“开诚布公的吵架”变为“阳奉阴违的客套”,效率只会更低。
  三、员工会有怎样的心理感受? 制度落地取决于员工的认同;员工能否认同,取决于员工是否感受到公平。这意味着有约束就要有激励,有考核就要有奖惩,有制度就必须不折不扣地执行。因此,在绩效制度设计之初,需要反思两个问题:对于优秀员工,能否给予足够的物质和精神激励?对于绩效欠佳的员工,管理者是否有勇气惩戒?
  觉者畏因,迷者畏果。深思而慎行,绩效制度方能真正为企业创造绩效。
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