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高建华/文
在当今中国这样一个尚未规范的市场环境中，很多中小企业的管理者都有这样的思维误区，即认为中小企业用不着什么企业战略，只有等企业长大了以后才有这个必要，他们的理由表面上看很符合逻辑，因为外部市场环境变化很快，即人们常说的“计划不如变化快”，所以中小企业的任务就是快速发展，抓住机会，把握机会。但是当很多企业完成了资本的原始积累以后才发现，未来的路越走越窄，几个典型的问题出现了：一是在企业的规模还不是很大的情况下就出现了平顶和瓶径，连续几年没有成长，或者成长速度急剧下滑；二是由于企业的成长变慢，员工的热情渐渐消失，宏伟目标难以实现，核心团队于是开始出现分裂，人才流失随即而来；三是企业靠着一个拳头产品起家，一炮打响，但是随着产品接近其生命周期的终点，企业的效益开始走下坡路，企业无法重复过去的成功；四是自己辛辛苦苦开发的技术和产品由于假冒伪劣产品的存在而失去市场，科技投入打了水漂。那么这些现象到底是偶然的还是必然的，对于广大的中小企业来说，有没有办法可以避免出现这些问题？答案是肯定的，因为一个企业的健康发展一方面需要把握机会，另一方面，也是更重要的方面，就是企业要有一个以建立竞争优势为核心的企业发展战略。我们不妨从下面几个方面来探讨。
首先,企业战略是一个什么样的概念?
在当今中国这样一个尚未规范的市场环境中，很多中小企业的管理者都有这样的思维误区，即认为中小企业用不着什么企业战略，只有等企业长大了以后才有这个必要，他们的理由表面上看很符合逻辑，因为外部市场环境变化很快，即人们常说的“计划不如变化快”，所以中小企业的任务就是快速发展，抓住机会，把握机会。但是当很多企业完成了资本的原始积累以后才发现，未来的路越走越窄，几个典型的问题出现了：一是在企业的规模还不是很大的情况下就出现了平顶和瓶径，连续几年没有成长，或者成长速度急剧下滑；二是由于企业的成长变慢，员工的热情渐渐消失，宏伟目标难以实现，核心团队于是开始出现分裂，人才流失随即而来；三是企业靠着一个拳头产品起家，一炮打响，但是随着产品接近其生命周期的终点，企业的效益开始走下坡路，企业无法重复过去的成功；四是自己辛辛苦苦开发的技术和产品由于假冒伪劣产品的存在而失去市场，科技投入打了水漂。那么这些现象到底是偶然的还是必然的，对于广大的中小企业来说，有没有办法可以避免出现这些问题？答案是肯定的，因为一个企业的健康发展一方面需要把握机会，另一方面，也是更重要的方面，就是企业要有一个以建立竞争优势为核心的企业发展战略。我们不妨从下面几个方面来探讨。
首先,企业战略是一个什么样的概念?
一般说来, 企业的管理涉及三个层次, 1. 发展方向和发展目标, 即企业想往哪个方向走, 企业的理想是什么, 想成为一家什么样的企业, 以及企业在未来5年, 10年的阶段性目标是什么, 换句话说, 是一个公司定位的概念，它可以通过一组量化的数字来描述在目标市场上的定位; 2. 发展战略, 即企业实现目标要分几步走, 每一步是否成功的里程碑是什么，面临的挑战和成功要素分别是什么，由谁去牵头实施; 3. 战术方案和监控机制, 即企业如何迈出第一步, 按照发展战略做好第一年的工作，换句话说是具体的实施计划, 包括详细的任务说明, 责任人, 评估标准, 评估人和评估时间等。 可以说, 这三个层次有着严格的逻辑关系, 没有方向, 就不可能有目标, 没有目标就谈不上战略, 没有战略自然也就没有战术，没有计划, 所味的战术也只不过是随心所欲的一些“活动”而已。
其次,战略与环境是什么样的关系?
预见到环境的变化, 并根据这种预测设计出应变措施是关键步骤. 看到别人做什么赚钱,自己也去做,或者看到哪个行业热, 就匆忙进入该行业, 通常都是没有战略的表现, 充其量只能是跟着别人走, 随大流. 因为别人做能成功, 你去做就未必成功, 即使你更努力, 你更有钱, 你更聪明. 因为这里有一个机会与实力平衡的问题. 很多机会表面上看起来很好, 但是如果不做任何谨慎的市场调查就盲目进入, 往往是失败. 你可以说环境天天在变, 无法有计划。但是一年有365天, 有春夏秋冬, 太阳从东面升起来, 从西边落下去, 在过去的千百年中变化过吗？当然这样说似乎有些不讲理，但是这只是个比喻，因为环境的变化是有规律的，市场的变化也是有规律的，你可能不知道它有规律，或者无法把握这种规律，但是我们不能否认它有规律，这就是战略所要解决的问题，把看似没有规律的环境或市场总结出规律来。
第三,计划不如变化快意味着什么?
计划通常指的是第3个层次的问题, 即战术方案层面, 而不是战略层次, 所以计划要随着时间，环境的变化及时调整，但是企业的核心价值观，企业的文化，企业的追求通常不应该经常变，因为战略考虑的是5-10年的问题, 而以5-10年的跨度来看, 任何一个市场, 包括发展中，快速成长的中国市场都是可预测的, 也是相对稳定的, 因为趋势已经非常明显, 很多变化都是预料之中的，只是何时发生的问题。几十年来，营销的体系和理论，并没有太大的变化，我们依然按照经典的营销理论去开展市场工作，能掌握它，能很好地运用它已经很不错了。比如战略规划的方法和工具在过去几十年中并没有发生太大的变化, 我们还是问同样的问题，只是环境变了，竞争对手变了，产品特征变了，所以回答可能不一样。本人第一次做企业战略规划是12年以前的事情, 而今天我们依然沿用其方法和工具, 要回答的问题并没有发生变化，我们需要明确企业的价值定位，我们需要明确企业营造竞争优势的思路，我们需要一个有共同追求的管理团队等。你可能会说，那是一家公司的特例，不过在过去的5年中，我也帮助国内各行各业的若干家企业做过战略规划, 用的依然是那一套，只是方法和工具在不断提高与完善。这套体系有点类似于古典音乐, 是经过多年的实践总结归纳出来的，并不会随着时间的改变而改变, 有些理论框架和分析方法可以一直延续下去. 我们所要把握的只是根据不同行业的特征, 以及环境的变化, 对前提和假设做适当的调整而已。
计划通常指的是第3个层次的问题, 即战术方案层面, 而不是战略层次, 所以计划要随着时间，环境的变化及时调整，但是企业的核心价值观，企业的文化，企业的追求通常不应该经常变，因为战略考虑的是5-10年的问题, 而以5-10年的跨度来看, 任何一个市场, 包括发展中，快速成长的中国市场都是可预测的, 也是相对稳定的, 因为趋势已经非常明显, 很多变化都是预料之中的，只是何时发生的问题。几十年来，营销的体系和理论，并没有太大的变化，我们依然按照经典的营销理论去开展市场工作，能掌握它，能很好地运用它已经很不错了。比如战略规划的方法和工具在过去几十年中并没有发生太大的变化, 我们还是问同样的问题，只是环境变了，竞争对手变了，产品特征变了，所以回答可能不一样。本人第一次做企业战略规划是12年以前的事情, 而今天我们依然沿用其方法和工具, 要回答的问题并没有发生变化，我们需要明确企业的价值定位，我们需要明确企业营造竞争优势的思路，我们需要一个有共同追求的管理团队等。你可能会说，那是一家公司的特例，不过在过去的5年中，我也帮助国内各行各业的若干家企业做过战略规划, 用的依然是那一套，只是方法和工具在不断提高与完善。这套体系有点类似于古典音乐, 是经过多年的实践总结归纳出来的，并不会随着时间的改变而改变, 有些理论框架和分析方法可以一直延续下去. 我们所要把握的只是根据不同行业的特征, 以及环境的变化, 对前提和假设做适当的调整而已。
第四, 战略能帮助企业解决什么问题?
一个没有战略的企业是不可能长寿的. 没有战略的企业大多都是机会主义者, 说难听一点就是捞一把就走, 赶上那一波算那一波, 十年以后企业会怎么样从来没有想过. 就象一个大学毕业生, 走出校门后, 自己也不知道想做什么, 今天做这个, 明天做那个, 谈不上有什么专长, 好象什么都能干, 可什么都干不好, 十年以后, 还是老样子。所以在企业创业的阶段，也许有一段摸索期，谁都说不清楚，这很正常，但是在完成了资本的原始积累以后，就不能停留在运气上，不能停留在感觉上，更不能用赌博的心态去经营企业。所谓战略就是要从长远的角度来考虑如何建立本企业的竞争优势, 在目标市场上有一个明确的定位, 知道做什么事情我比其他企业都强，能发挥出自己的优势，能成为某个行业最优秀的企业。大家知道竞争优势来源于企业的专长, 怎样才能有专长呢, 唯有专注才能形成专长, 这就是 “十年磨一剑”的道理，没有战略，怎么会专注？
第五, 如何制订企业战略?
发达国家的企业在过去几十年的发展中已经总结出了一套比较成熟的战略规划体系，我们没有必要闭门造车，从头再来，我们完全可以借鉴吸收，洋为中用。我不知道那些认为计划不如变化快，中国企业没有必要制订战略的人是否了解战略规划的流程，方法和思路？是否了解发达国家的市场？如果他们连见都没有见过战略规划的流程和文件的话，如果他们只是凭推理认为发达国家的市场是规范的，是稳定的，就下结论说中国企业不需要战略，我们只能说这些人有点象井底之蛙。很多人在不了解外界情况的时候，很容易根据自己的假设和推理去做判断，做决策，作为中小企业的管理人员，这就是最大的误区。这也是为什么市场调查非常重要的原因，很多企业的决策是基于管理团队（甚至某个人）“我们认为”，而不是"目标客户认为"，差别在哪里呢，一个是主观的，一个是客观的，是换位思考的结果，是科学分析的结果。
总而言之，对于中小企业来说，只要度过了生存期，就应当抽出时间，拿出精力和少量的资金去制订本企业的发展战略，这比犯了错误，交了学费要合算，尽管从金钱的角度看似乎一样，但是对员工的士气，对企业的长远发展就完全不一样了，很多企业因为有了战略规划而比较容易吸引人才，留住人才，让大家有盼头，有目标。如果中小企业自己没有能力去做战略规划，不妨借助外脑，请专家协助来做。当然一定不要图省事，让一家顾问公司去做所有的市场调研，客户访谈，员工访谈，最后告诉你战略是什么，应当怎样走，那样无异于“输血”。应当让自己的管理团队参与上述工作，学会做战略规划的流程，思路，方法和工具，理解为什么，背后的道理是什么，这样才能形成"造血"机制，下一年也许就可以自己做了，从而一劳永逸，即培训了人才，又明确了战略。
